經(jīng)常聽人抱怨，說客戶指定的供應(yīng)商不服管。言下之意不服管就是沒法管，如果出了問題的話，那對(duì)不起，客戶，你只能自求多福了。

我想說的是，這表面上是不知道怎么管，其實(shí)是不愿管的問題；看上去是供應(yīng)商的問題，其實(shí)是采購方的問題。

首先，客戶指定并不意味著管不得。是的，供應(yīng)商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應(yīng)商的。

雖說客戶指定的供應(yīng)商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項(xiàng)目上選擇配合度高的供應(yīng)商；而客戶指定的供應(yīng)商呢，一旦產(chǎn)品開發(fā)好了，與客戶就沒什么接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。

所以，供應(yīng)商的力量往往沒有想象的那么大。采購方看上去沒有選擇權(quán)和議價(jià)權(quán)，其實(shí)是有很多杠桿力量可利用，在與供應(yīng)商的博弈中，往往處于更有利的地位。采購方意識(shí)不到這點(diǎn)，在心理上就輸了；后續(xù)管理困難，也就可想而知了。

其次，不是"不服管"，而是"沒有管"。很多公司的供應(yīng)商管理非常粗放，可以歸納為"輕管理，重淘汰"----主要是依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，平常溝通、管理有限，遇到問題的di一反應(yīng)就是換供應(yīng)商。TWS點(diǎn)膠機(jī)

但不幸的是，供應(yīng)商之所以是被客戶指定，往往是因?yàn)橛歇?dú)到的技術(shù)或產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也相對(duì)較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應(yīng)商屬于戰(zhàn)略供應(yīng)商，或者瓶頸供應(yīng)商，淘汰不是解決方案。

而采購方呢，在"要么聽我的，要么我把你換掉"的"小采購"心態(tài)驅(qū)動(dòng)下，碰個(gè)鼻青臉腫也就不足為奇了。所以，這看上去是客戶指定的供應(yīng)商"不服管"，其實(shí)往往是采購方"沒有管"，沒有盡到管理責(zé)任，或者不愿管。

zui后，與其相互攻訐，不如相互配合。因?yàn)槭强蛻糁付ǎ?quot;拉郎配"，采購看著供應(yīng)商就不順眼。再加上迷信"沒有選擇權(quán)就沒有管理權(quán)"，"小采購"們就先入為主地認(rèn)為這供應(yīng)商管不好。

接下來呢，就是有意無意地找供應(yīng)商的錯(cuò)，以"證明"自己的判斷是正確的。雙方就如婆媳關(guān)系。同樣的事，發(fā)生在"女兒"身上過得去，發(fā)生在"媳婦"身上就過不去----"女兒"是自己選擇的，多大的事兒都會(huì)替她藏著掖著；"媳婦"是別人選擇的，所以就一門心思地等著揪錯(cuò)。

"婆婆"這樣對(duì)付“媳婦”，也決定了"媳婦"會(huì)怎么對(duì)付“婆婆”。雙方打心底里都想著證明對(duì)方有問題，就注定日常沒有多少溝通、協(xié)作。全自動(dòng)視覺點(diǎn)膠機(jī)

我以前在高科技行業(yè)的時(shí)候，作為客戶指定了很多下級(jí)供應(yīng)商，經(jīng)常陷入這種復(fù)雜的三角關(guān)系中。為了些雞毛蒜皮的事，兩級(jí)供應(yīng)商經(jīng)常告到我們這里來，公說公有理，婆說婆有理，相互指責(zé)，用老黑同事的話說，就是"finger pointingcontest"。

調(diào)解了半天后，往往發(fā)現(xiàn)問題本身沒什么，根本問題是溝通不到位，或者說平常沒什么溝通----要說有也是互相攻訐，算不上溝通。等雙方心平氣和地坐下來協(xié)商時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)根本沒有什么解決不了的。

此外，客戶指定的供應(yīng)商要么規(guī)模太大、要么規(guī)模太小，各有獨(dú)特的挑戰(zhàn)。供應(yīng)商太大，靈活性差，服務(wù)往往也不到位。但這些企業(yè)往往是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)，不是戰(zhàn)略供應(yīng)商，就是瓶頸供應(yīng)商。

"小采購"們不知區(qū)別對(duì)待，用對(duì)付小供應(yīng)商的辦法來管理，惹毛了供應(yīng)商，又沒法淘汰，自然就不會(huì)有什么好結(jié)果。供應(yīng)商太小，靈活度高、服務(wù)不錯(cuò)，但產(chǎn)能卻往往是個(gè)問題----這類供應(yīng)商多為特定工藝的專家，以手工操作為主，產(chǎn)能有限，希望的是需求穩(wěn)定。內(nèi)衣點(diǎn)膠機(jī)

而采購方一般自動(dòng)化水平較高，大批量生產(chǎn)，需求一來一大堆，供應(yīng)商就得加班加點(diǎn)；需求一走，供應(yīng)商的員工就三天五天地沒事干。這對(duì)供應(yīng)商來說是大問題：要么是趕工加急，成本高昂；要么是無所事事，造成浪費(fèi)。

"小采購"們一貫強(qiáng)勢(shì)，不肯（其實(shí)也是不能夠）把需求做得更平滑。結(jié)果呢，雖說供應(yīng)商的總體產(chǎn)能足夠，但短期產(chǎn)能卻屢屢出現(xiàn)瓶頸。一旦交貨延遲，"小采購"們就不斷到客戶那里告狀。說白了，也是沒有履行管理的職責(zé)。

所以，客戶指定的供應(yīng)商難管，看上去是供應(yīng)商的問題，其實(shí)大多是采購方的不足。認(rèn)識(shí)不到這點(diǎn)，或者不愿意承認(rèn)這點(diǎn)，"小采購"們就注定麻煩不斷。

以上引用自劉寶紅老師的觀點(diǎn)，下面再補(bǔ)充一些更接地氣的內(nèi)容：

對(duì)于客戶指定的供應(yīng)商，相信很多人都有同樣的感覺：很牛B、很不配合，在品質(zhì)、交期、服務(wù)、成本、責(zé)任及技術(shù)方面都不符合要求。

對(duì)于客戶指定的供應(yīng)商的管理，在供應(yīng)商關(guān)系管理中，成了一道難題，那么，是否有人認(rèn)真分析過，客戶指定的供應(yīng)商為什么會(huì)那么牛？究其原因不外乎以下幾點(diǎn)：

1、非我莫屬，占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位；

2、由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢；

3、由于指定，對(duì)此供應(yīng)商的管理可能弱化或放任；

4、由于采購方在付款或過程管理方面沒有引起供應(yīng)商的興趣；

5、人力因素，如采購方的采購人員與客戶指定供應(yīng)商存在利益關(guān)系；

其實(shí)，對(duì)于客戶指定供應(yīng)商的管理方法很多，不同的采購方需要采取適合自己的方法：

方法一：在與客戶簽訂買賣合同時(shí)，可以事先申明責(zé)任，明確客戶指定供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、交期、服務(wù)、質(zhì)量改善、技術(shù)支持、信息互動(dòng)等方面的責(zé)任范圍，并在合同里注明“一旦客戶指定的供應(yīng)商出現(xiàn)問題，客戶需要承擔(dān)責(zé)任”的條款。同時(shí)，在與供應(yīng)商簽訂合作合同與協(xié)議時(shí)，要求客戶一起參加，作為見證。

方法二：調(diào)整訂單比例的方式給客戶和指定的供應(yīng)商以壓力，采取此種方法的前提是客戶指定供應(yīng)商是非單一供應(yīng)商，如果客戶指定的供應(yīng)商為單一供應(yīng)商，那想調(diào)都沒得調(diào)，此種方法基本上沒法實(shí)施，因?yàn)樵诳蛻糁辽系钠髽I(yè)，得罪客戶總是沒好果子吃的。

方法三：弄清楚客戶“指定”的理由，提供替代供應(yīng)商給客戶或者要求客戶提供其他供應(yīng)商。這種方法的前提是要求采購方要有足夠的證據(jù)證明客戶指定的供應(yīng)商如何劣跡斑斑（zui好有量化的數(shù)據(jù)），同時(shí)要指出導(dǎo)入新供應(yīng)商的好處；

方法四：在事實(shí)為依據(jù)的前提下（將客戶指定的供應(yīng)商的劣跡和所造成的影響一一記錄），向供應(yīng)商通告問題，提出整改要求并設(shè)定整改期限，必要時(shí)，給供應(yīng)商一些可操作的整改建議。UV點(diǎn)膠機(jī)

與此同時(shí)，通告給客戶知道，另外，與供應(yīng)商的重要會(huì)議或郵件都抄送給客戶，以便讓客戶知道并取得客戶的支持；如果供應(yīng)商不配合改善或改善無效，則尋找替代供應(yīng)商，并向客戶推薦（按方法三）；

方法五：帶著問題，協(xié)同客戶一同去供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)解決或與供應(yīng)商進(jìn)行必要的談判。

方法六：將客戶指定的供應(yīng)商因?yàn)槠焚|(zhì)、交期、服務(wù)等問題產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和劣質(zhì)成本一一詳細(xì)地量化，并反映在客戶的報(bào)價(jià)中，說明為什么要調(diào)整價(jià)格，對(duì)于價(jià)格，相信客戶會(huì)敏感的，一旦有量化的數(shù)據(jù)支持，客戶也無話可說，或者會(huì)聽取報(bào)價(jià)方的建議（停止指定，啟用替代供應(yīng)商）；

方法七：與客戶協(xié)商改變合作模式，由客戶直接管理供應(yīng)商，企業(yè)只接受合格的物料/配件以供使用，把這種合作模式演變成純粹加工（即包工不包料）；

但是，如果客戶與指定的供應(yīng)商之間存在著一些人際關(guān)系、利益輸送、股權(quán)合作等方面的關(guān)系，如果插手，風(fēng)險(xiǎn)就很高，這需要企業(yè)事先弄清并采取適合的措施。